Kirsten Ludowig – Warum die besten Reporter nicht immer die besten Chefs sind

Düsseldorf – „Technologie kann man kaufen, Vertrauen und Kultur nicht“, sagt Kirsten Ludowig, stellvertretende Chefredakteurin des „Handelsblatt“. Im Interview mit Roland Karle für die „Wirtschaftsjournalist:in“ spricht sie über die Anforderungen an Führungskräfte, den Umgang mit Veränderungen und ihre eigenen Erfahrungen.

Wird gerade im KI-Zeitalter die Bedeutung von Führung unterschätzt?

Kirsten Ludowig: Absolut. KI verändert Arbeitsweisen, Geschäftsmodelle und teilweise auch das journalistische Selbstverständnis. Deshalb reden wir ständig über Technologie, aber viel zu selten über Führung, die im Umbruch oft die knappste Ressource ist.

Werden neue Führungskräfte in Redaktionen automatisch akzeptiert, wenn sie journalistisch hervorragend sind?

Journalistische Exzellenz ist wichtig, aber sie allein macht noch keine Führungskraft. Dass eine Person beide Talente mitbringt, kommt seltener vor, als man denkt. Deshalb halte ich den alten Reflex, immer die besten Reporter zu befördern, für problematisch. Viele hervorragende Journalistinnen und Journalisten waren in Führungsrollen weder glücklich noch besonders erfolgreich.

Sie haben das „Handelsblatt“ 2018 enttäuscht verlassen, als Sie interimistisch das Unternehmensressort leiteten mit der Aussicht, den Job auf Dauer zu übernehmen. Was haben Sie daraus gelernt?

Die Stelle wurde, anders als zugesagt, extern besetzt. Da fühlte ich mich sehr vor den Kopf gestoßen. Ich habe also selbst erlebt, wie frustrierend unklare Kommunikation sein kann. Genau das will ich besser machen. Menschen akzeptieren auch schwierige Botschaften und Entscheidungen, wenn sie offen und respektvoll kommuniziert werden.

Wie man mit Chefs klarkommt 

1. Was kann man tun, um eine gute Beziehung zur Führungskraft aufzubauen?

• Erwartungen früh klären: Aufgaben, Entscheidungsspielräume, Verantwortlichkeiten, Ziele.

• Zuverlässig liefern bzw. frühzeitig ansprechen, wenn etwas nicht klappt, zum Beispiel eine Geschichte nicht wie geplant kommt.

• Initiative ergreifen, Arbeit sehen und anpacken (gerade im hektischen Newsalltag).

• Perspektive der Führungskraft verstehen („Chef sind auch nur Menschen“).

• Kritik und Feedback nicht persönlich nehmen, aber immer hinterfragen.

2. Wie erkenne ich Stärken und Schwächen einer Führungsperson – und wie gehe ich damit um?

• Beobachten statt urteilen: Wie äußert sich Stress bei meiner Führungskraft? Wann ist sie gut ansprechbar (z. B. nicht in News-Großlagen)? Einzelfälle nicht überbewerten.

• Schwächen nicht bloßstellen: Fehlende Struktur? Selbst Struktur anbieten. Fehlende Klarheit? Gezielt nachfragen.

• Stärken der Führungskraft aktiv nutzen, zum Beispiel Netzwerk, Rechercheerfahrung, fachliche Tiefe

3. Probleme ansprechen, Lob/Kritik einfordern – wie funktioniert das am besten?

• Konkret und sachlich ansprechen, ruhig bleiben, auch wenn man emotional ist.

• Zeitnah statt gesammelt – lange gehortete Kritik macht die Faust in der Tasche nur größer, dennoch „richtigen“ Zeitpunkt abpassen.

• Vier-Augen-Gespräch für Kritik suchen, nie vor anderen (z. B. in Konferenzen).

• Feedback aktiv einfordern, statt zu warten: Klare Frage stellen („Was sollte ich anders machen?“), nicht diffus nach „Feedback“ fragen.

4. Worauf achten, wenn der Kollege von gestern nun mein Vorgesetzter ist?

• Mögliche Herausforderungen durch den Rollenwechsel ansprechen. Nicht stillschweigend hoffen, dass es sich einspielt.

• Keine Sonderbehandlung erwarten.

• Kompetenz der neuen Führungskraft respektieren, auch wenn man selbst länger im Team ist.

   

Das vollständige Interview lesen Sie in der „Wirtschaftsjournalist:in“, Ausgabe 04+05/2026.

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